シンジです。SaaSの値上げ、ムカつきますよね。一般的に情シスは製品導入をするとき、値下げ交渉をするケースがあるかと思います。そして導入が決まったら、その後は放置じゃないですか？今やDX＝SaaS導入とまで言われている昨今、何としてでも使いたいSaaSですが、その後の強烈な値上げによって経営資源が圧迫され、経営陣からは「どうにかならんか」と言われるわけです。
Oktaの値上げがきつすぎてOkta解約を支援する我々
ここ数年我々はOktaをリジェクトして別のIdPに移すことで、経営資源の確保をする動きが加速しています。ただの物売り業者には出来ない芸当です。ただしこれはOktaに限った話では無く、同じような動きは全体的に多くなっています。それは当然、各SaaSにのみ出来る事があって、だからこそ高コストSaaSを採用したわけですが、その単一機能の為だけに高いコストを支払う価値があるのか、ということを再評価した結果です。SaaSは進化しますからね。
なぜSaaSが値上げするのかを理解する
冒頭に買う側はまず値下げ交渉をすると書きましたが、これはとても日本的です。特に日本企業は伝統的にコストにシビアで、長年続いたデフレ下で「ソフトの価格は下がるもの」という意識が染み付いていて、値上げそのものに抵抗感を持つようになっています。名指しはしませんが、日本市場展開を行いたいとあるSaaSが、「他のAPAC圏では何千万円のライセンスでも売れてるんだ、日本でも売れないわけがない！」みたいなノリでぶっこんで来る連中もいるんですが、わかってねえなと思うわけです。
全体でみるとSaaSの価格、2023年は前年比で約8.7%も価格が上昇してるらしいです。これは一般消費者物価の上昇率を大きく上回っていて、ロンドン拠点のとある調査では「SaaSベンダーの約75%が2023年中に価格引き上げを実施した」という報告も。
IaaSは値下げ傾向、SaaSは値上げ傾向
ところでAWSとかいうとんでもクラウドインフラは、ほんのごく一部で値上げはあるものの（サポート費用とか、機能統廃合による実質値上げとか）、おそらく今日までで少なくとも136回も値下げしています。これはさすがにぶっ飛んだ回数ですが、競合のIaaSも値下げ傾向にあります。これはSaaSと違って単一の機能で比較してクラウド選定することが少なく、基本的に価格競争になる性質があるからです。ついこの前Oracle Cloudが約4.3兆円（300億ドル）規模の大型受注をしていましたが、価格競争の結果だと思いますよ。SaaSは機能そのものが差別化要因になるので、価格競争が起きにくいとされています。
世界的なインフレと価格高騰
日本企業にとって最も直接的かつ深刻な要因は、円安の進行です。例えば、為替レートが1ドル110円から150円に変動すれば、ドル建て価格が不変であっても、日本企業が支払うコストは約36%も増加します。日本法人として海外SaaSを取り扱う企業は、あくまでも日本企業なので、日本マイクロソフト社のように、為替相場の変動を理由に半期ごとの価格見直し方針を明言するSaaSベンダーも出てきています。当然、それは建前であって、と思ってますが。
世界的なインフレとSaaS事業コストの上昇も価格に転嫁されています。HENNGEやフリップロジックといった国内SaaSベンダーも、サーバー費用の増加を値上げの理由として挙げています。更に、これらSaaSを開発する人材の人件費も高騰しています。とにかく何かに理由をつけて値上げです。
SaaSベンダーの戦略的価格変更
SaaSベンダーが「値上げ」を発表する際、その理由として「サービス品質の向上」や「新機能の追加」を挙げることが一般的です。実際に新機能が価値をもたらす場合もありますが、この戦略は価格の基準点（アンカー）をより高い水準に再設定する目的も兼ねています。つまり、我々は必要としている機能を手に入れるためにわざわざ高いプランを買わされることになり、不要な機能まで買わされるというわけです。例えば、Adobeは「より価値の高いソリューションとデジタル体験を提供し続けていく」という名目の下、主力製品の価格を最大26%引き上げています。Slackも始めて値上げしたのは2022年の9月にProプランを10%値上げしました。2018年以降のSaaS支出額の年間平均成長率14.4%のうち、実に9%がこうした価格改定に起因するという分析もあります。
SaaSベンダーは収益向上をしたい理由がある
SaaS企業の評価における最重要指標の一つであるARR（年間経常収益）を、直接的に押し上げるために値上げをします。現在、米国企業を評価する上で重要であるとされているのがこのARRだからです。株主達は「成長のためには多少の顧客離れリスクより値上げが手っ取り早い」と考えています。
また、価格を高く設定することで、製品が「安かろう悪かろう」というイメージを持たれることを避け、より高品質であるという市場認識を醸成する効果も狙っている場合もありますが、最近の流行りは意図的に価格を引き上げることで、利益率の低い小規模顧客をふるいにかけ、より高単価で安定した収益が見込める大企業顧客層の獲得に注力するという戦略です。WorkatoやPing Identityは、露骨にこの戦略を採っていて、我々のような弱小企業では相当なコネでもない限り購入する権利すらないというわけです。
国産SaaSも値上がりしている
Chatworkは2023年7月に従来比40～50%という大幅な値上げを実施し、当時かなりザワザワしてましたね。また会計SaaSのfreeeも2024年2月に個人事業主向けプランを約25%値上げし、グループウェアkintoneも2024年春にプラン価格や最小ユーザー数要件の引き上げを発表しています。
もはや顧客を見ずに株主だけを見ている
SaaS企業は顧客満足度よりもARRを重視しています。むしろARRが高くならなければ企業内で評価されることがありません。サービスの安定性が悪かろうが、サポート体制がおざなりだろうが、とにかくARRです。
余談ですが契約書面上で既に我々は負けています
特に外資系SaaSベンダーは、あとで価格改定をしますからよろしくね、という条項を当初から契約に盛り込んでいることが少なくありません。一般的なのは、契約の自動更新の30日前などに価格変更を通知し、顧客がそれを受け入れない場合は解約するしかない、という選択を迫る手法です。これにより、価格交渉の主導権をSaaSベンダー側が掌握します。
だがしかし顧客もバカではないのだ
値上げー！やめろー！と声を上げているのは日本だけではありません。SaaS市場の成熟に伴って、かつてのような単純な値上げ戦略は通用しなくなりつつあります。SaaS市場はもはや黎明期ではなく、多くのカテゴリーで類似した機能を持つ製品が乱立していませんか？そうなんです、完全にコモディティ化が進んでいます。つまり我々から見たとき「あれれ、、、どれも大差ないのでは・・・？」と感じられる状況が一定レベルで生まれることで、より一層に単純な値上げに対する強い抵抗感となっているわけです。
そして現代SaaSはこうやって値上げをする
セグメント別価格設定
全顧客に対して一律に値上げするのではなく、PSM分析（価格感度測定）などの手法を用いて、支払い意思額（WTP）が高い顧客セグメントを特定し、その層をターゲットに価格を引き上げる戦略です。同時に、価格に敏感な顧客層の離反を防ぐため、機能を限定した安価なプランを用意することもあります。
AI機能の統合とサービスのバンドル化
生成AIなどの新技術を組み込んだ高機能プランを新設したり、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）のような人的サービスと組み合わせて提供したりすることで、製品の提供価値そのものを変え、新たな高価格帯を正当化するわけです。
ノックアウトファクター潰しのための機能開発
ノックアウトファクターとは、新規の契約を検討する際に「この機能がないから導入できない」という決定的な弱点のことを指します。営業担当が「競合のA社にはあって、うちにないこの機能のせいで失注した」と報告すると、もちろんビジネス規模、ライセンス規模にはよるものの、開発チームにその機能の実装を命じたりします。既存顧客が本当に望んでいるのは、細かなバグの修正や、動作の高速化、UIの改善であったとしても、そんな地味な改善はARRの成長ストーリーには貢献しません。こうして、誰もが心の底から望んでいるわけではない特定企業のみが喜ぶ謎の機能が、多大な開発コストをかけて実装されていきます。そして、そのコストは「機能拡充」という聞こえの良い言葉と共に、きっちりと既存顧客への値上げという形で転嫁され、我々は、自らが望んでもいない機能の開発費を、なぜか負担させられているということになるわけです。
あの頃のSaaSはどう見えていたのか
かつてSaaSの価値は、高価なオンプレミスシステムからの置き換えという点で明快でしたよね。サービス作らなくても作ってくれて、運用までしてくれて、ほっとけばどんどん進化していくって、そんなのオンプレミスの世界線ではありえなかったことです。
SaaS市場がコモディティ化した現在、SaaSベンダーは「新機能の追加」という形で絶えず価値の再定義を試みます。我々は「SaaSベンダーが定義する付加価値」が「自社のビジネスニーズ」と合致するかを常に評価しなければならず、その投資対効果を内部で証明し続けなければならないという、重い分析負担を強いられている状態です。価格体系の複雑化は偶然ではなく、単純なROI計算をわざわざ困難にすることで、分析の負担とリスクを買い手側に転嫁するという意図的な手法です。経験ありませんか？あそこのライセンス体系難しすぎるやろ、ってやつです。こうすると売れるんですね。
SaaS値上げによる企業負担増は負の連鎖を引き起こしている
SaaSコストの上昇がもたらす影響は、単なる財務的な負担にとどまりません。それは企業の予算策定プロセスを混乱させ、戦略的な機動力を奪い、イノベーションの機会を蝕む「負の連鎖」を引き起こします。
財務負担と予算管理の混乱
営業利益の圧迫
そのSaaSは何年契約で買いましたか？契約終了後は100%と言っていいほど値上げしてきます。いきなりとんでもない値上げ通告が来るわけなので、企業の営業利益を直接的に圧迫します。これは単なるIT部門の予算超過問題ではなく、全社的な収益性の問題として捉える必要があります。
予測不能なコスト
多くの企業が不満を抱える最大の原因の一つが、将来のコスト予測の困難さです。1年契約で買ったとて、その時点で翌年の料金は誰にも分からないという状態。刻々と変わる複雑な料金体系、一方的な契約条件の変更、そして為替に連動する価格変動は、中長期的なIT予算の策定をほぼ不可能にし、企業を恒常的な財務的不確実性の下に置きます。
一方的な力関係
SaaSベンダーから十分な予告期間なく、一方的に値上げや契約変更を通知され、代替策を検討する時間も与えられずに受け入れざるを得ない状況で。我々は余りにも無力だとは思いませんか。国内企業の8割以上が、ソフトウェア契約に関して何らかの不満を抱えているという調査結果もあります。不満ありなのにお金払っているのが8割ってヤバいですよね。
制約されるイノベーションと俊敏性
SaaS税
これらの追加コストは、本来であれば新規事業開発、研究開発（R&D）、あるいは新たなDX施策に投じられるべきだった資金です。つまり、高騰するSaaSコストは、企業の未来への投資機会を奪う「イノベーションへの税金」として機能しています。これがSaaS税です。
リスク回避志向の蔓延
経営陣としては、これほどまでに苦しい値上げが頻繁に起こると、「高単価のSaaSは契約しない方がいいんじゃないか・・・？」という思考ロジックに陥るかもしれません。いや、実際にそうなっている企業をいくつも見ています。こうして現場で我々が草の根的に広めようとするSaaS達のイノベーションが潰されます。頑張って導入したSaaSも、解約の二文字によって過去の努力全てが否定されたように感じます。
これらの問題は、当初は財務部門が予算超過として認識することが多いわけですが、その本質は技術戦略の領域にまで深く及んでいると考えてよいです。予測不能なコストは、CIO（最高情報責任者）が安定的かつ長期的な技術ロードマップを描くことを困難にしやがりますし、予算の圧迫は、CTO（最高技術責任者）がイノベーションを推進するための原資を奪っていきます。この問題への対応は非常に困難で、財務部門と技術部門が緊密に連携し、財務的な対症療法と戦略的な根本治療を同時に進める協調体制が不可欠となります。そして単なる「コスト削減」ではなく、「戦略的実行能力の維持」という、より高次元の経営課題となってしまいました。
この値上げ戦争にどう立ち向かうべきか
ウチはグループ会社でうんぬんという企業は、お上に従うしかないので割愛します。
中小企業（小規模事業者・スタートアップ等）
比較的リソースの限られた中小企業では、まず導入するSaaSの厳選が肝心です。「なくても困らないツール」や利用頻度の低いサービスは思い切って解約し、社内のITツールをスリム化しましょう。もしかしてもっと安くて似たようなのあるんじゃないの？と疑問に思ってください。複数の機能を兼ねるオールインワン型のサービスがあれば、単機能の複数ツールを統合してライセンス数を減らすことも有効です。例えば、チャット・オンライン会議・ストレージがセットになったMicrosoft 365やGoogle Workspaceをフル活用し、別途SlackやDropboxを契約しないというのは今や現実的なラインです。無料プランや低価格プランが用意されているサービスは積極的に活用し、利用人数や容量が増えて初めて上位プランに移行するなど段階的な導入でコストを抑えます。また、可能なら年間契約割引を利用して単価を下げる（資金繰りに余裕があれば年払いで数％ディスカウントを得る）ことも検討してください。ただし年契約は途中解約しづらいため（というかほぼ不可能）、サービス選定時には十分トライアル検証を行い、自社に本当に必要なツールか見極めることが重要です。加えて、政府や自治体のIT導入補助金等を活用して費用負担を軽減するのも有効です。中小企業はSaaSベンダーとの価格交渉力が小さい分、社内でコントロールできる範囲（使い方の工夫や契約形態の最適化）でコスト最適化を図りましょう。
繰り返し書きますが、安く買えたSaaSは、売る側は絶対こう考えています「最初は安く出した、その後で絶対に回収する」と。契約期間終了後の値上げは事前に覚悟が必要です。
中堅企業（従業員数百～千人規模の企業）
中堅クラスの企業になると、部署ごとに様々なSaaSを導入しているケースが多いため、まず社内利用クラウドサービスの可視化と棚卸しを行うことが先決です。どの部門がどのツールを何アカウント契約しているかを把握し、重複している機能のサービスや利用が少ないサービスを洗い出します。例えば、社内でZoomとWebexを並行利用しているならどちらかに統一する、複数のプロジェクト管理ツールを使っているなら主力に集約する、といったツール統合でライセンス数削減を検討します。また調達部門や情報システム部門を中心にSaaS管理ルールを策定し、契約更新や新規導入の際には必ず費用対効果をチェックする仕組みを作ります。SaaSベンダーに対しては、中堅規模であればある程度のボリュームディスカウント交渉も可能なので、「ユーザー数を増やす代わりに値上げ前の単価を維持できないか」「長期契約するので割引してほしい」といった交渉は大いに有効です。特に複数製品をまとめて契約できるSaaSベンダー、例えばMicrosoftやAdobeなどは、まとめ買いによる割引やボリュームライセンス契約を結ぶことで単価を抑えられる可能性があります。クラウドサービス提供各社が打ち出している乗り換え割引キャンペーンもあったりなかったりします。他社からの移行で一定期間無料や割安になるオファーが出ている場合、思い切って乗り換えてしまうのもひとつの手です。総じて中堅企業は、社内のSaaS利用を統制し無駄を省く仕組み作りと契約交渉力の行使でコスト高騰に対応していくことが求められます。
大企業（従業員数千～数万規模の企業）
大企業の場合、SaaSコスト最適化はもはや財務戦略の一部と言える重要課題です。まず取り得る施策として、エンタープライズ契約の再交渉があります。大口顧客である強みを活かし、主要なSaaSベンダーとは複数年契約で価格を固定、利用ユーザー数のボリュームに応じた段階的割引（スケールメリット）を勝ち取ってください。例えば「3年間の包括契約を結ぶ代わりに今後の値上げ適用を免除してもらう」「全社でほにゃほにゃID以上使うので単価をほにゃ%下げてもらう」といった交渉です。特にMicrosoftやSalesforceなど交渉余地のある大手SaaSベンダーとは顧客担当営業との定期的なレビューを行い、こちらの予算制約を伝えつつ最大限の優遇を引き出す努力が必要です。また、大企業ではマルチソース戦略も有効です。特定のミッションクリティカルなSaaSに依存しすぎると値上げを受け入れるしかなくなるため、競合サービスを併用・評価することでSaaSベンダーロックインを緩和します。例えばAdobe製品が高騰するなら代替のデザインツール導入を検討したり本当にAdobeが必要な人だけに割り当てる、Slackが高ければMicrosoft TeamsやGoogle Chatで代替可能か評価する。しれっと書きますが、Slack ConnectやAPI連携をしまくってない組織なら、Slack解約はアリよりのアリというか、むしろシンジの周りでも実際に起こっている出来事です。ありがちなのが、大企業では部署ごと・プロジェクトごとに契約したまま放置された「幽霊ライセンス」も発生しがちなので、IT資産管理チームが主体となって使われていないアカウントの整理や統合作業を日常的に行い、無駄なコストを削減します。ただ闇雲にコスト削減するのではなく、各ツールから得られる業務効率化効果を定量化し、それに見合った費用かどうかを評価します。例えば「プロジェクト管理ツールAは月ほにゃ万円かかるが、これにより残業時間がほにゃ時間削減でき人件費ほにゃ万円圧縮できている」といった分析です。このようにROIに基づきメリハリをつけて投資することで、本当に必要なSaaSには予算を確保しつつ不要なものを削る最適化が可能になります。とにかく大企業はSaaSベンダーに対して発言力があります。ユーザー企業側が結束し要望を伝えることで、過度な値上げへの牽制も期待できます。業界団体やユーザー会を通じて「価格改定時には十分な予告期間と説明を求む」など働きかけ、健全な価格慣行を促すのも一つの取り組みです。
つまり戦えるのは大企業だけで
弱小企業の我々にはどうにもならんところが多いわけですが、少なくともSaaSのコモディティ化はとってもとっても進んでいるので、「実はこのサービス、他に安いのがあって、ウチの使い方だったら置き換えが出来るんじゃないか・・・？」という発想を必ず持ってください。我々は良い顧客であり、賢い消費者でありましょう。
かつてシンジは「世界で戦えるSaaS」をメインに数々のSaaSを多方面へ紹介してきましたが、顧客を見ないSaaSは、世界で戦えていたとしても、手放しでおすすめできるとは言えなくなりました。
そしてかつてSaaSが台頭する前にも、Oracleで同じ戦いをしてきているのですよ。我々人類は。（知らない人はリミニストリートとかを見るとよい）
いまシンジは自社利用分のOktaを辞めてPing Identityにしようとしているし（Pingは最小ライセンス5000IDからなんだけど、コネとパートナー権限と超無理を言ってなんとか出してもらって、Oktaの70%オフの価格になってる）、Slackのプランも落とそうとしているし（Slack AIいらんねん）、Notionも下手したらMiroで置き換わりそうな予感もあるしZoomもどうなんだとかとか。とにかく、ここで我々現場が苦労することで、まさに消えるはずだった「現金」を取り戻して、いけてるITにぶち込んでいきたいですよね。
情シスのみなさん、このSaaSにおけるコスト圧縮は利益創出そのものです。企業活動、経営に直結する重要な論点です。そしてそれでも我々はSaaSを使う。イノベーティブな職場環境を創りながら、自社に適したSaaSを選んでいく時代です。SaaSは星の数ほどあります。戦っていきましょう。
おまけ。タダより高い物はない、それは昔からの教訓です。ご注意を。
